 | Третий открытый по управленческой борьбе |
|---|
| | Третий открытый по управленческой борьбе |
|---|
Покупатель решил купить у Продавца участок земли в 30 гектар со старым домом. Стороны договорились о том, что Продавец реновирует дом, сделав его пригодным для проживания, произведя согласованный перечень работ, среди которых было и обновление электропроводки.
Подписали предварительный договор о цене 600 000 долларов за земельный участок и дом, и Покупатель внес предоплату в 100 000 долларов. К обговоренному сроку Покупатель и Продавец осмотрели дом. Покупатель увидел работающие телевизор и холодильник, убедился, что все работы выполнены.
Накануне подписания договора купли-продажи у нотариуса Покупатель узнает, что электричество в доме идет от генератора, находящегося на участке, а возможность подключения к общей электросети отсутствует, поскольку ближайшие столбы электропередачи находятся на расстоянии 24 км.
Жена покупателя изначально была против этой сделки и настаивает, чтобы Покупатель потребовал обратно 100 000 долларов предоплаты.
Покупатель — желает приобрести участок, но за меньшую цену — за 450 000 долларов, поскольку без электричества ценность участка существенно меньше.
Продавец — считает, что выполнил все свои обязательства, так как нигде не оговаривался источник получения электроэнергии, не хочет ни снижать цену, ни возвращать предоплату.
Жена покупателя — требует, чтобы Покупатель расторг договор и хоть через суд забрал предоплату, поскольку Продавец намеренно ввел мужа в заблуждение относительно наличия электричества.
Депутат, известный своими яркими публичными выступлениями в пользу поддержки малого бизнеса, не прошел в Думу и временно оказался не у дел.
Его знакомый Владелец компании при встрече шутя предложил Депутату пойти работать к нему в компанию коммерческим директором, имея в виду широкий круг знакомств депутата во властных структурах. Депутат принял предложение всерьез и в результате Владелец дал указание Генеральному директору принять Депутата на вакантную должность коммерческого директора.
Через четыре дня Генеральный директор сообщил Владельцу, что Депутат приходит в офис по своему усмотрению, чаще уже во второй половине, почитывает прессу, болтает с сотрудниками или по телефону на самые различные темы, ведет себя весьма вальяжно, и не похоже, что всерьез приступил к работе. На намеки Генерального директора, что неплохо бы и приступить к работе, Депутат охотно и с юмором соглашается, но не более того. По-видимому, рассматривает свою должность как синекуру.
Владелец предложил Генеральному директору «экологично» (так, чтобы не поссориться) расстаться с Депутатом, пользуясь тем, что трудовой договор пока не подписан и запись в трудовую книжку еще не произведена.
Генеральный директор находится в затруднении и обращается к Управленческому консультанту за советом.
Владелец — желает руками Генерального директора поскорее избавиться от Депутата, ни в коем случае с ним не поссорившись.
Генеральный директор — не хотел бы принять на себя весь негатив, но твердо решил избавиться от депутата любой ценой.
Депутат — не помышляет об уходе, ему нравится его положение и уверен, что своим пребыванием делает честь компании.
Управленческий консультант — хочет помочь Генеральному директору и своими советами подтвердить свою высокую профессиональную репутацию.
Хозяйка ресторана — разведенная, с двумя детьми-студентами, сошлась со своим охранником Лёшей — молодым мужчиной, любителем хорошо проводить время, и сделала его коммерческим директором. Наконец-то появилось «крепкое мужское плечо».
Первое время Лёша проявлял служебное рвение, контролировал и распекал персонал, решал хозяйственные вопросы и налаживал деловые связи. По предложению Лёши Хозяйка, воспринимая его как почти-мужа, передала в его подчинение Бухгалтера. Постепенно Лёша стал все больше проводить время в обществе парочки своих приближенных из персонала, а также стал появляться на работе «подшафэ».
Бухгалтер неоднократно жаловалась, что Лёша позволяет себе вольно обращаться с деньгами. На замечания Хозяйки он реагировал все более нервно, а на место Бухгалтера, которую советовал уволить, стал настойчиво предлагать свою Знакомую, имеющую, по его словам, хорошие связи в налоговой инспекции.
Несмотря на еще пылкие чувства к Лёше, Хозяйка стала ощущать гнетущее беспокойство по поводу будущего для своего бизнеса.
Хозяйка — вернуть Бухгалтера в собственное подчинение, отодвинуть Лёшу подальше от денег, но сохранить с ним близкие отношения.
Лёша — укреплять свой авторитет и власть в ресторане, взять под контроль бизнес и заменить нелояльного к нему Бухгалтера на свою Знакомую.
Бухгалтер — открыть глаза хозяйке на видные невооруженным глазом планы Лёши захватить ресторан, а потом избавиться не только от неё, но и от Хозяйки.
Знакомая — согласна перейти на работу в ресторан, и при всех раскладах очень хочет «не битьем, так катаньем» женить Лёшу на себе.
Владелец московской торговой компании поставил своего предприимчивого знакомого Директором филиала, находящегося в Омске, предложив ему, помимо зарплаты, 30% долю собственности в Омском филиале, работающем «ни шатко, ни валко», с небольшой прибылью.
Директор филиала проделал большую работу, развил филиал до серьезных масштабов, подобрал выпускника вуза, обучил и воспитал его в очень продуктивного Коммерческого директора. Вместе с Коммерческим директором, которым он очень гордился, директор филиала построил обширную клиентскую сеть и десятикратно увеличил прибыль филиала. Однако, чем более значительные успехи показывал Омский филиал, тем суше и холоднее относились к его директору в московском офисе.
Владелец все чаще стал вызывать к себе Коммерческого директора — сначала вместе с Директором филиала, а потом и одного.
Коммерческий директор стал эмоционально все больше ориентироваться на Владельца — к большому огорчению Директора филиала, тем более, что вся основная клиентура филиала замыкалась непосредственно на коммерческого директора.
И вот настал «день Х», когда Владелец по телефону безапелляционно заявил Директору филиала, что забирает Коммерческого директора к себе в московский офис. Директор филиала потрясен и расстроен. Он поделился информацией со своим Другом, ища у него совета и поддержки.
Владелец — забрать себе Коммерческого директора вместе с основной клиентурой филиала, понудив заодно Директора филиала к новому «трудовому подвигу».
Директор филиала — отстоять Коммерческого директора и не дать увести клиентскую базу, чтобы сохранить уровень своего материального благополучия.
Коммерческий директор — делать карьеру в Москве, всё равно с кем и в какой организации.
Друг — настойчиво советует Директору филиала начать строить «запасной аэродром», поскольку нет гарантии, что такой сюжет не повторится снова.
Аудиторская фирма обслуживает предприятия нефтяной промышленности и арендует помещения на пятом этаже головного офиса крупного нефтяного холдинга. Директор фирмы — молодая предприимчивая женщина, имеет высокую квалификацию и большой опыт успешной работы как аудитор. Фирма процветает, директор ездит на дорогой машине и ни в чем себе не отказывает.
По характеру работы директор часто принимает участие в совещаниях проводимых Президентом холдинга. На совещаниях она — единственная женщина. Иногда участники совещания позволяют по этому поводу шутки на её счет, особенно Вице-президент по работе с персоналом — мужчина пенсионного возраста, не пользующийся особым авторитетом среди участников совещания, но в силу должности — человек влиятельный. В последнее время Вице-президент стал особенно несносен: он постоянно намекает на высокие доходы аудиторской фирмы — «инородного тела», арендующего помещения головного офиса, на неуместность женщины в «здоровой, чисто мужской компании» и пр. Вице-президент становился всё невыносимее.
Директор фирмы даже жаловалась Президенту, но реакция Президента была какой-то невнятной.
Её муж сначала предположил, что она интересует Вице-президента как женщина, но она это предположение отмела начисто именно потому, что «как женщина, она бы сразу это почувствовала». Тогда муж предположил, что Вице-президент, возможно, хочет, чтобы она с ним делилась и предложил дать тому взятку.
Директор — предложить Вице-президенту взятку в «экологичной» форме или же поставить перед Президентом «вопрос ребром», однако, боится конфликта с риском съехать из здания головного офиса и тем самым ухудшить свое положение и возможности работы с предприятиями холдинга.
Вице-президент — улучшить свое материальное положение с помощью давления на директора фирмы, но не дискредитировать себя.
Президент — не хочет вмешиваться, хотя понимает, что жалобы Директора справедливы. Но Вице-президент — свой, проверенный человек, а она — чужая — сегодня есть, а завтра её нет.
Муж — для него положение жены оскорбительно, но готов дать ей последний шанс — или пусть взяткой урегулирует вопрос, или пусть съезжает из этого здания: «Лучше ужасный конец, чем ужас без конца!»
Фирма «ПРОБЛЕМА» выкупила помещение для своего офиса в бизнес-центре. Офис застрахован.
Вот уже третий раз офис затапливает водой, что наносит не только прямые материальные убытки, но и приводит к значительной упущенной выгоде. На все претензии Генерального директора фирмы Владелец бизнес-центра отвечает:
— Ваш офис застрахован? Застрахован! От потопа застрахован? Застрахован! Вот и обращайтесь в страховую компанию!
Страховая компания, действительно, выплачивает по страховке, но эти деньги явно не компенсируют все издержки, связанные с потопом, каждый раз приостанавливающем нормальную работу фирмы на несколько недель.
На вопрос Генерального директора, взыскивает ли страховая компания компенсацию с бизнес-центра, страховой агент отвечает отрицательно: возни много, поэтому страховая компания этим не занимается, это, так сказать, плановые убытки.
Этот ответ не удовлетворяет Генерального директора, поскольку оставляет Владельца бизнес-центра безнаказанным и не побуждает его принимать какие-либо меры.
Сын Генерального директора, работающий в его фирме IT- директором, предлагает прервать страховку, чтобы в случае очередного потопа иметь основания взыскать убытки с Владельца бизнес-центра через суд.
Генеральный директор фирмы решает обратиться к Директору страховой компании.
Генеральный директор — добиться, чтобы Владелец бизнес-центра принял необходимые меры, чтобы исключить возможность затопления офиса фирмы в будущем.
Владелец бизнес-центра — не тратить зря деньги и не предпринимать ничего до капитального ремонта здания, планируемого лет через семь-восемь.
Директор страховой компании — успокоить клиента и ничего не предпринимать, поскольку политика компании — беречь своё реноме, не сутяжничать и не взыскивать ущерб с виновных по суду при стоимости ущерба менее 50 тыс. долларов.
Сын Генерального директора — любит экспериментировать, ему интересно, можно ли законными методами хорошо прижать Владельца бизнес-центра.
В крупный и очень известный строительный холдинг обратился Клиент для приобретения трех нежилых помещений на первом этаже строящегося элитного жилого комплекса. Каждое из этих помещений, согласно поэтажному плану, на момент заключения договора соинвестирования и внесения 100% оплаты недвижимости, имело отдельный вход, что и явилось приоритетным для клиента при выборе именно этого объекта и именно этой компании.
Клиент оплатил полную стоимость объекта недвижимости (всех трех помещений) и приступил к согласованию дизайн-проекта.
Через 6 месяцев при сдаче нового дома, клиент узнает от Менеджера отдела продаж, что компания передумала и, желая развести потоки «жильцов» (жителей этого комплекса) и «нежильцов» (посетителей нежилых помещений, не проживающих в жилом комплексе), изменила план именно этих трех помещений, лишив одно из этих помещений отдельного входа. Клиент взбешен и требует соблюдения договоренностей, на что Менеджер отдела продаж отвечает, что эти вопросы он не решает, что во всем виноват отдел согласований. Менеджер отдела согласований во всем винит Менеджера отдела продаж, который не поддерживал с Клиентом оперативной связи и не сообщал о возникающих изменениях: «В очередной раз отдел продаж не решает сложных задач с клиентами!»
К переговорам подключаются Руководитель отдела продаж и Начальник отдела согласований, у которого есть прямое распоряжение Генерального директора обеспечить новое согласование помещений, исключив отдельный вход в третьем помещении. Никакие сложности с Клиентом Генерального директора не интересуют: «Ведь это Ваша работа — уметь урегулировать с клиентом любой вопрос, и не потерять ни копейки для компании!»
Менеджер отдела продаж — перевести всю вину на непрофессионализм отдела согласований, первым донести до руководства информацию о происшедшем, не лишиться бонуса за количество заключенных договоров.
Руководитель отдела продаж — считает, что вопрос внесения изменений в согласования — не вопросы его сотрудников, а прямые обязанности отдела согласований, при этом понимает, что в случае не разрешения ситуации может «слететь и его голова»: на кого падет удар Генерального директора — никому не известно!
Менеджер отдела согласований — снять с себя вину, привлечь к разрешению конфликта Начальника отдела согласований, не лишиться бонуса.
Начальник отдела согласований — сохранить Клиента для компании, урегулировать возникший конфликт, вдобавок обеспечить оплату за дополнительные метры, которые возникли в результате обмеров БТИ, не допустить вовлечение руководства в решение ситуации, тем самым сохранить всем своим сотрудникам обещанный бонус.
Генеральный директор — обеспечить новое согласование, лишив одно из помещений отдельного входа, тем самым исключить будущие конфликты с жильцами из-за большого количества людей на территории жилого комплекса. В случае не разрешения ситуации или потери Клиента — уволить виновного!
Клиент — настоять на соблюдении договоренностей, не лишиться отдельного входа в одно из своих помещений, не платить за дополнительные метры, а в противном случае действовать через суд.
Пять лет назад два друга — Сергей и Влад — учредили с долями 50 на 50 маленькую (на тот момент) компанию, основным направлением деятельности которой стали все вопросы по согласованию различных перепланировок жилых и нежилых помещений. Сергей выполнял функции генерального директора, его слово оказывалось ведущим. Влад же в основном занимался построением связей и отношений, часто ленился и не раз подводил Сергея, забывая что-нибудь сделать, но дружба выдержала всё.
Однажды к ним обратился Андрей — сотрудник очень известного крупного строительного холдинга за помощью в согласовании сложной перепланировки для одного из клиентов компании. Двое молодых ребят успешно справились с задачей, и Андрей после этого еще не раз обращался к ним за помощью и рекомендовал их своим клиентам.
Между тремя молодыми людьми — Сергеем, Владом и Андреем — возникла дружба, хорошие деловые связи и совместный отдых, причем связующим звеном был именно Сергей. Андрей часто направлял к Сергею своих клиентов и помогал в тех вопросах, когда связей молодых собственников оказывалось недостаточно.
Спустя полгода в маленькой компании стали появляться новые задачи: разработка дизайн-проектов, решение вопросов с ремонтом и пр. Компания стремительно начала набирать обороты, и работа только в паре перестала быть эффективной: нужны были люди.
Как-то раз Сергей в дружеской беседе, услышав о большой загрузке Андрея и его фактическом режиме работы с 8:00 до часа ночи, предложил перейти Андрею в качестве партнера в их компанию, проговорив, что первые четыре месяца сможет обеспечить ему заработок не более 2000 долларов в месяц. Андрей задумался. Спустя две недели Андрей, узнав об очередном абсурдном решении своего руководства провести совещание руководителей подразделений в 23:00, и понимая, что раньше трех ночи оно не закончится, решился на предметный разговор с Сергеем. Однако, он наткнулся на растерянность и неготовность Сергея к этому разговору и на неожиданное предложение работать не как партнеры, а в подчинении Сергея. По поведению Сергея, у Андрея сложилось впечатление, что «воду мутит» Влад. В отношениях трех друзей возникло напряжение.
Сергей — заинтересован в успешном развитии своей компании, был бы рад такому партнеру как Андрей, зная его как человека ответственного и работящего, который готов отдавать все силы и время ради результата, однако не готов идти вразрез со взглядами Влада, хочет сохранить отношения с ним.
Влад — обеспокоен возможностью появления нового компаньона, не желает перераспределять доли, опасается сильного партнера.
Андрей — хочет спокойно работать, заинтересован в получении доли: «иначе, чем эта компания отличается от другой, все тот же найм»; готов принять предложение Сергея, однако не желает обострять отношения между двумя компаньонами.
В городе Ростове живут два состоятельных бизнесмена: Иван и Аркадий. На протяжении последних лет Иван развивает новое направление — постройку плавательных зон отдыха — дач на воде. В результате этого проекта было построено несколько таких дач.
Побывав на одной из таких дач, Аркадий выходит с личной просьбой о постройке подобного объекта. Устно обговорили все организационные вопросы: стоимость изготовления и сроки. Лицензии на постройку такого вида плавательных средств у Ивана не было, строительство велось без конструкторской документации. В связи с этим, документально сделку оформлять не стали, работали на доверии.
По истечении 2-х месяцев дача была готова. Аркадий визуально принимает объект. Спустя месяц эксплуатации, в один из дней пользования сауной — на даче произошел пожар. Отдыхавшие на даче люди (в т. ч. и Аркадий) получили травмы, ожоги и сама дача сгорела полностью. Аркадий собирает экспертную комиссию в составе Председателя экспертной комиссии — инспектора Государственной инспекции маломерных судов и технических специалистов. Комиссия выдвинула предположение, что при строительстве дачи нарушена технология расположения и монтажа вытяжного дымохода, но дать письменное подтверждение отказались. Причина отказа — в отсутствии явных улик, достоверно указывающих на причину возгорания.
Аркадий ставит вопрос перед Иваном о возмещении ущерба и готов рассмотреть любые альтернативные варианты. Иван отказывается брать на себя ответственность и компенсировать убытки. В качестве аргументов сообщил:
Тем не менее, вопрос стоимостью в 2 млн. рублей повис в воздухе. Ситуация сложная и требует скорейшего разрешения.
Иван — не считает себя виновным, не собирается возмещать ущерб, но не хочет потерять свой имидж и по возможности, хочет сохранить дружеские отношения.
Аркадий — получить возмещение ущерба, сохранить дружеские отношения, не потеряв при этом имидж и репутацию.
Председатель экспертной комиссии — дистанцироваться от конфликта между бизнесменами; не предоставлять письменного заключения в виду отсутствия явных улик; сохранить отношения с обоими бизнесменами (т. к. с обоими знаком лично).
Агентство (в лице менеджера) приняло участие в тендере на поставку продукции для крупной Финансовой корпорации. Все тендерные позиции были согласованы с Бренд-менеджером компании дистрибьютора, который письмом подтвердил возможность поставки продукции в октябре при размещении заказа до первого сентября.
В июле, когда агентство выиграло тендер, но еще не заключило контракт, менеджер дистрибьютора сообщил, что одна из тендерных позиций есть в наличии на складе у производителя в Швейцарии, но нет гарантии, что она будет в наличии до первого сентября, а также ему известно, что производство данной позиции не будет возобновлено.
Бренд-менеджер дистрибьютора предлагает Менеджеру Агентства сделать заказ на данную позицию и внести денежный залог.
Менеджер Агентства — не сорвать тендерскую поставку, не вносить залог и не размещать заказ у дистрибьютора до подписания контракта с Финансовой корпорацией; добиться от Дистрибьютора выполнения первоначальных обязательств по поставке.
Представитель Финансовой корпорации — получить именно ту продукцию, по которой проводился тендер, либо компенсацию за замену позиции в размере 10% от суммы замены.
Бренд-менеджер Дистрибьютора — виновным себя не считает, хочет снять с себя ответственность за возможный срыв поставки.
Директор компании Дистрибьютора — не хочет заказывать на свой риск данную позицию, не хочет нести финансовые потери при замене позиции, желает сохранить хорошие отношения и продолжить сотрудничество с агентством, доля которого в обороте компании составляет 10%.
Директор собирается уходить из рекламного агентства Альфа (входящего в холдинг) и открывать собственный бизнес в смежной области. Акционер Альфы понимает, что с уходом директора часть клиентов и сотрудников перейдут в новую компанию Бетта, и что это повлечет за собой потерю прибыли и репутации, не хочет его отпускать.
Акционер предлагает директору остаться за более высокие оклад и процент от прибыли, но не готов делиться долей в бизнесе.
Партнер акционера (не принимавший непосредственного участия в управлении) не хочет делиться долей и предлагает ему сменить директора.
Директор — уйти, организовав свой бизнес, остаться в хороших отношениях с акционером и его партнерами, в крайнем случае, остаться за долю 25% в бизнесе фирмы Альфа.
Акционер — удержать директора, не делиться долей, сохранить растущий бизнес.
Клиент — хочет работать с директором, но и остаться в хороших отношениях с фирмой Альфа.
Партнер акционера — не делиться долей, не создавая прецедента для других директоров холдинга, при необходимости сменить директора.
Коммерческая торговая фирма заключила с крупным заводом-изготовителем годовой контракт на поставку дорогостоящего оборудования. Стоимость контракта — 90 млн. рублей. В течение полугода фирма исправно поставляла продукцию и выполнила 50% своих обязательств по договору. Качество и сроки вполне устраивали завод-изготовитель.
Через полгода владелец завода пересматривает политику закупок, финансового и административного управления на предприятии. Теперь в сферу влияния Генерального директора не входит прямое управление закупками и финансами. Отныне все эти вопросы решает назначенный Начальник управления закупок, который активно взялся за изменение политики работы с поставщиками. Он требует от Представителя торговой фирмы пересмотра договора в части, касающейся цены и объема поставок. А в ходе разговора дал понять, что часть объема намерен отдать «своим» поставщикам с более привлекательными условиями работы. Над торговой фирмой нависла угроза потери прибыли с контракта и лидирующего места в списке поставщиков завода.
Представитель торговой фирмы проводит ряд переговоров с Генеральным директором, с которым изначально выстраивались взаимоотношения, а также были достигнуты определенные договоренности о лоббировании интересов фирмы на этом предприятии. Генеральный директор от своих слов и обязательств не отказывается, готов к продолжению сотрудничества, т.к. видит в этом личную выгоду, но реально ничего не делает для изменения ситуации на заводе в пользу фирмы. Все дальнейшие переговоры сводятся исключительно к обвинениям в адрес вновь назначенного начальника управления закупок.
Представитель фирмы в срочном порядке выезжает на завод для разрешения данной ситуации.
Начальник управления закупок — пересмотреть контракт с торговой фирмой с учетом корректив в части цены и объемов закупок по собственному усмотрению; в противном случае, разорвать контракт и отдать в работу «своим» поставщикам.
Генеральный директор — устраниться от вмешательства в ситуацию; не вступать в конфликт с начальником управления закупок, сохранить отношения с менеджером с целью сохранения личного интереса.
Представитель торговой фирмы — исполнить все обязательства по договору; получить изначально планируемую прибыль, сохранить свои позиции на заводе.
Коммерческая фирма, предоставляющая услуги в сфере поставок сырья и оборудования, выиграла тендер на годовую поставку продукции на крупное промышленное предприятие. Этому предшествовала длительная работа Руководителя коммерческой службы фирмы в рамках выстраивания отношений с руководством предприятия.
И вот годовой договор подписан!
В течение первого месяца на предприятии работает первый заместитель руководителя коммерческой службы — «Менеджер направления». Он собирает информацию, составляет заявки на потребности предприятия. По итогам работы менеджера направления, заявки распределены между менеджерами по поставкам для их реализации.
Проведя работу по поиску продукции, предварительно сделав подсчет планируемых затрат, «прикинув» планируемую прибыль, один активный Молодой менеджер, заручившись согласием менеджера направления, выезжает на предприятие с намерением утвердить цены на продукцию по будущей поставке. После длительной процедуры согласования с Представителем промышленного предприятия коммерсант привозит утвержденную заявку, но с ценами ниже на 15% от запланированных ранее, и убеждает своего руководителя, что прибыль все равно будет: «ведь затраты на поставку минимальны». Менеджер направления без глубокого анализа сделки и дополнительного расчета соглашается с доводами менеджера и согласовывает данную отгрузку с Руководителем коммерческой службы.
С согласия Руководителя коммерческой службы, срочно приобретается необходимое оборудование и готовится его отправка с завода-изготовителя. И в этот момент выясняется, что с учетом технических характеристик транспортировка оборудования Ж/Д транспортом невозможна. Отправку возможно осуществить только автомобильным транспортом, но это повлечет за собой увеличение стоимости затрат на 25%. Из-за отказа от поставки оборудования фирма может потерять крупное предприятие, как партнера, и нарушить свои обязательства перед Заводом-изготовителем. Ситуация сложная и требует срочного разрешения.
Руководитель коммерческой службы — добиться от менеджера направления оперативного решения в плане снижения затрат по отправке и обязать осуществить поставку оборудования на предприятие в оговоренные сроки (для сохранения договорных отношений с предприятием на будущую работу).
Менеджер направления — найти всевозможные варианты решения возникшей проблемы; наказать виновного за грубые ошибки в подготовке сделки; произвести отгрузку и не потерять прибыли от сделки.
Молодой менеджер — по возможности не нести ответственности за сложившуюся ситуацию и не потерять в зарплате.
Представитель завода-изготовителя — «вытолкнуть» продукцию с завода, не меняя цену и сроки. Не потерять фирму как перспективного клиента.
Представитель промышленного предприятия — получить продукцию в срок по утвержденным ценам.
В торговой фирме, которая давно на рынке, два учредителя: Генеральный директор — основной собственник, и его заместитель — Финансовый директор — младший партнер. Генеральный директор много отсутствует, часто в отъезде. Появляется в офисе редко, чтобы подписать документы, узнать новости, что-нибудь обсудить, принять решение. Работой офиса руководит финансовый директор. Директор по развитию (неофициальный статус) — один из лучших друзей генерального директора, разорившийся, в свое время, предприниматель, пришел в фирму 3 года назад.
Большинство новых магазинов открылось благодаря энергии и под руководством директора по развитию, а так как оба учредителя хотели бы отойти от оперативного управления магазинами, курировать их работу взялся директор по развитию. Его вознаграждение привязали к обороту этих магазинов, и оно получилось достаточно высоким. Согласовали кандидатуры директоров магазинов. Спустя время, после того, как работа магазинов была отлажена, стало понятно, что директора справляются с большинством проблем сами, с офисом общаются напрямую и директору по развитию заниматься особо нечем, что того устраивало. Тем не менее, дела, которые возникали, он старался перепоручить кому-нибудь под предлогом загруженности.
У офиса сложились непростые отношения с директором по развитию. Финансовый директор и Главный бухгалтер считают, что директор по развитию не помогает офису в решении текущих вопросов, и даже тормозит работу. Ему всегда некогда, или он заболел, у него свои вопросы и он не «мальчик по вызову». Неоднократно ставили вопрос перед генеральным директором с просьбой вмешаться.
И вот когда финансовому директору в ДТП разбили машину, и директор по развитию отказался съездить по каким-то срочным делам, так как он сидит дома с маленькой дочкой и «работает с документами», конфликт перешел в открытую фазу. Генеральный директор получает из офиса очень эмоциональное сообщение о нетерпимости ситуации.
Финансовый директор — проучить неподдающегося влиянию директора по развитию, вывести, для начала, из зоны его ответственности самый успешный магазин и сэкономить, тем самым, деньги для фирмы. Заставить генерального директора считаться со своим мнением.
Главный бухгалтер — поставить на место высокомерного директора по развитию и наладить работу бухгалтерии. Получать документы и другую помощь вовремя, а не выпрашивать ее.
Директор по развитию — замять конфликт, сохранить лицо, доказать свою правоту генеральному директору. Самое главное: ни в коем случае не потерять в деньгах. Получить больше свободы, власти, уважения и новые проекты. Не поссориться с другом — генеральным директором.
Генеральный директор — создать эффективную систему управления и атмосферу сотрудничества. Хочет платить адекватные деньги за работу. Проявить уважение к своему заместителю-партнеру. Не сильно поссориться с другом и сохранить человека для фирмы, так как он один из немногих, кто подает интересные идеи. Использовать его в будущих проектах.
В двух подъездном ЖСК жилец третьего этажа установил «горячие» полы, систему подогрева полов. На 5-м этаже, якобы после этого, при включении горячей воды около десяти минут идет холодная вода и только после этого начинает идти горячая вода. Жилец пятого этажа связывает эти изменения с установкой системы «горячих» полов на 3-м этаже и начинает выяснять правильность установки системы и врезки труб. При этом обращается за помощью к Председателю Правления ЖСК для проведения осмотра квартиры на 3-м этаже. Обстановка накаляется...
Жилец третьего этажа — оставить все как есть.
Жилец пятого этажа — решить проблемы с горячей водой.
Председатель Правления — разобраться в ситуации, не поссорившись ни с одним из жильцов.
Старший партнер и Младший партнер ведут совместный бизнес. Старший возглавляет весь холдинг, младший руководит направлением, которое обеспечивает 70% от общего объема реализации. В силу традиции и удобства работы, направление юридически состоит из двух частей:
Младший партнер периодически поднимает вопрос об открытии Частного предпринимателя на его имя, с аргументацией «Хочу более надежного понимания своего будущего, да и для оптимизации организационной структуры выгодно!» Старший партнер к этой идее относится прохладно, понимая, что в будущем при ее реализации, очевидно, возникнут психологические и экономические проблемы. Однако, для него также ясно, что модернизировать организационную структуру нужно, но связывать это с формированием общих активов.
Вопрос нужно решать, так как все службы начинают готовить бюджеты на следующий год. Кроме того, Финансовый директор предложил свой вариант организационной структуры, который оптимизирует налоги и оперативные расходы.
Направление, возглавляемое младшим партнером, ежегодно увеличивает на 25—30% объемы реализации.
Старший партнер — не открывать ЧП на младшего партнера, обеспечить, долговременное и надежное партнерство, модернизировать организационную структуру.
Младший партнер — открыть на себя ЧП или добиться таких изменений, которые обеспечат надежное будущее, оптимизировать расходы по оперативной деятельности, изменить организационную структуру.
Финансовый директор — ускорить принятие новой организационной структуры, и вообще хотелось бы, чтобы партнеры быстрее нашли компромисс.
Оргкомитет Чемпионата:
(495) 202-81-34, 8 903 155-43-40, 8 903 220-96-05
© 2007 Федерация управленческой борьбы
© 2007 Таллиннская школа менеджеров
| Официальный спонсор | Спонсор | Генеральный информационный партнер | При поддержке |
|---|---|---|---|
 |  |  |  |
